就憑領導一句話，讓老員工帶新人，并要求老員工積極主動地教，如果沒有物質上的獎勵和評優晉升方面條件的體現，換做我，我也不會積極主動地教，充其量就是解答新人的部分問題，或者偶爾示范下就行。

道理很簡單，老員工花出大量的時間和精神，來全身心的培養新人。結果是新人成長起來了，工作能獨當一面，甚至是行家里手，為公司創造價值了，那么，老員工得到什么呢？如果老員工培養新人的獲得感不解決，顯然是對老員工勞動的不尊重，是對老員工待遇的不公平。

那么，應該如何解決老員工不樂意積極主動帶新人的難題呢？

“青藍工程”應該明確老員工培養新人的責、權、利

我們公司把老員工帶新人的工作，稱為“青藍工程”。有資格帶新人的老員工是公司遴選出來的，并頒發證書。

青藍結對后，要簽署協議書。協議不僅載明師傅的責權利，徒弟的學習要求，還約定了教學活動的時間和形式等，從而使青藍工程落到實處。

特別是最后對新人出師的考核很務實，既有理論考試，又有實操匯報。二方面都達標后，當月對師傅獎勵5000元/名，并且把培養新人的成績與評優晉升掛鉤，即同等條件下，帶新人的老員工優先。

我們公司已把有資格培養新人，作為一種榮譽，并且一旦結對，新人勤學好問，老員工一方面積極主動的教，一方面還會安排時間，觀看新人操作過程，手把手的指導。另外，還能嚴格執行協議約定的教學時間和形式。

“青藍工程”中，除了統一的教學活動外，應該以新人積極主動的問為主。

師傅領進門，修行在個人。一個師傅帶三個徒弟，同樣的教法，三個徒弟為什么還會有高低之分呢？答案很清晰，那就是三個徒弟的領導能力有差異，以及徒弟自己練習的時間和次數有差異。

因此，在老員工帶新人的工作中，我們一定不要慣性的認為是師傅有沒有積極主動的教，而要去調查新人有沒有積極主動的學和問。我可以負責任的說，只要新人到師傅那兒觀摩，師傅絕不會把他趕走；只要新人很誠懇的請教，師傅絕不會閉口不答。

另外，有的新人學習態度不端正，既不尊重師傅，也不理解師傅。特別是在哪個環節上還存在問題，需要加強學習，連自己也不清楚。作為師傅，遇到這種教了幾次還不會，還不積極主動問，甚至再把自己當師傅的新人，又有哪個師傅會高興呢？

禮多人不怪。新人平時見到師傅問聲好，到師傅辦公室了，幫師傅倒杯茶，逢年過節買點禮品拜訪師傅，或者新人們聯合起來請師傅吃頓飯，又會有哪個師傅不樂意教呢。

公司有獎勵，新人認真學，師傅當然樂意教。如果只憑領導一句話，就讓老員工分出時間和精力帶新人，憑啥啊？難道老員工在盡傳幫帶義務時，就不應該享有對等的權益嗎…

‘’老師領進門，修行在個人‘’這個通俗的道理你不會不懂吧。在現代社會里各個行業內的競爭都是十分的激列，競爭上崗已成不爭的事實，教會徒弟趕走師傅的事情屢見不鮮。所以老師傅把關鍵的絕活隱藏下來是有說不出的苦衷，我們在工廠工作過的人們都有體會。

遇到這種情況當徒弟的的千萬不要性急，要忍耐著、把師傅當父母，小心伺候、用心學習，幾年后自然能琢磨出關鍵技術。我們那個年代學徒跟著師傅要學三年才能學出師，你們現在只想著一年半載就想掌握所有的技術，未免有“急功近利”的嫌疑。還是老話說的好：吃得苦中苦，方為人上人，不經嚴寒苦，那得梅花香。耐下心來，用孝心、忠心打動師傅的戒心，學的一身好功夫。

教會徒弟餓死師傅的道理，還會有人不懂嗎？都職場人，誰不懂呢？人家好不容易摸索出來的寶貴經驗，憑什么就簡單教給你呢？呵呵[呲牙]

領導讓一個老員工帶新人，但老員工就是不積極的教東西，導致新人很多必要的東西沒掌握怎么辦？

謝謝邀請

我很樂意回答這個問題。至于老員工不積極帶新人，因為我不知道你單位的具體情況，只能從企業大多數情況來看，問題應該出在這兩個方面。一方面企業制度與文化；一方面老員工的思想境地。

一、企業的制度與企業文化

作為一個企業，它們都應該是一個營利組織。但是，營利的途徑中價值觀的取舍不一樣，就決定了這個企業的走向與發展不一樣。同時也決定了企業制度的制訂與企業文化的建設不一樣。

以利潤作為企業價值觀的企業，從他們的企業口號中就已經告訴了我們：“以最少的投入獲得最大的回報”。于是就會出現“挖空心思”降低成本，“挖空心思”去“贏得”市場，迅速從市場中收取回報，當然，只要在法律與道德規范的框架內也無可非議。但是這樣的企業由于過度的追求“利潤”會陷于企業惡性循環的境地，惡性循環了，也就會不長久了，無任你做多大也會是曇花一現。

以價值作為價值觀的企業。也可以從它們的企業口號中得到一些信息，它們的口號是：“將企業各個構面創造出來的價值，有效的傳遞給社會，并得到社會的普遍認同與認可，只有社會認同與認可了，才可能得到社會的回饋”。把社會的肯定與回饋作為新的動力，推動企業的不斷地改進、不斷地發展”。由于以社會回饋作為新的起點和新的動力，組織策劃下一步工作，企業很容易進入一個良性循環的境地，使企業生生不息的立于市場不敗之地。這樣的企業把企業作為事業來經營，故長久。

上述是兩種不同價值觀的企業發展狀況。這兩種不同的價值觀反映到老員工帶新人的問題上又有什么不一樣呢？

一般情況下，以“利潤”為價值觀的企業，它們制訂的制度也會向“利潤”方面傾斜。特別重視那些與錢有著關系的崗位，比方說“銷售”、“生產進度”、“技術開放”等等，其它崗位就不是那么重視（因為不能產生利潤），故①也不會很重視新人的培訓工作。新人進來了恨不得馬上為企業創造效益，于是就有了領導讓老員工帶新員工，而老員工又不積極帶這個現象。②再就是這樣的企業一般也不會有健全的老員工帶新人的激勵機制，那么老員工就會應了那句老話：“教會了徒弟，餓死了師傅”，當然就用“不積極”來應付他的領導了。③有些企業明明每個崗位都是人員滿滿的，為什么還在拼命的招聘新人呢？因為新人的工資水平較低，更有甚者專門只用試用期間的新人，這樣工資更低，更能節約人工成本。我曾經為此主動放棄了一個外企高管的職位。當老板下達了工廠每個月開除40名老員工，招聘40名新員工的任務，我接受不了就辭了職。

一般情況下，以價值為企業價值觀的企業。都會重視企業的各個構面和崗位，它們認為每一個構面與崗位都能夠創造出價值來，就是企業的清潔工也是一樣有價值，于是它們會制訂一系列滿足員工需求的企業制度、企業文化以及激勵機制來，確保每個構面每一個崗位都能創出價值來。自然而然的老員工帶新人就成了老員工旁無責貸的義務了。拿一個企業的老員工帶新人的機制來說明一下。①老員工帶新人除推崇拜師以外，公司會給予帶新人獎；②新人即使成長了超過師傅，也不會影響到師傅的切身利益，且徒弟成長了，師傅還有榮譽；③組長有組長津貼，里面就有培訓新員工的補貼，組長不僅僅有義務，而且還有新人培訓的責任；④組長提車間主任時，其中有一條就是要在提升前至少培訓三名合格的組長來，供公司選擇補充由于組長升職帶來的空位，沒有滿足這個條件的，即使你滿足了車間主任的一切條件，也不能及時得到提升；⑤公司所有晉升原則上均從企業內部產生，每個職位的晉升（車間主任升副廠長、副廠長升廠長以及晉升副總）都會依照組長晉升車間主任的模式進行。故老員工帶新人會在公司傳為一段佳話。

綜上所述，老員工帶新人，完全取決于企業的價值觀、企業制度以及企業文化。至于提問中領導讓老員工帶新人，不積極教新人導致新人很多新人必要的東西沒掌握。應該是一個無奈之舉，也是一個必然的現象。也就不好怪罪于老員工了，老員工反過來也會說，我教了新人很多，而新人學不會我又有什么辦法呢？

個人觀點，不到之處請指正。希望能夠幫助到你。謝謝你的提問！

新老和諧

照片來自于手機自拍

老話：教會徒弟餓死師傅，我不這樣認為。讓你帶就帶唄，一些個要領技術傳授給你了就在于自己的悟性。

老話：師傅領進門修行在個人。有不明白的地方勤問一下，教徒教徒不能總手把手教你吧？師傅在演示技巧時就要認真學，總學不會不上心師傅再努力你不是那個蟲兒也白費。偷藝很重要。

關于您的問題，我一般采用的方式是讓次新人教新人。

為什么采用這種方式，也是在過去經驗上的總結。

我們的工作主要是R3系統的SD模塊，售后訂單發貨的處理，有一定的邏輯性。因為工作內容有點周而復始，枯燥，老員工對于新來的年輕漂亮妹妹一般會有危機意識！

以前是采用老員工教新人，但是效果不好，老員工在教育新人時一般比較寬泛，不會傾其所有，常會有所保留，培訓后的結果新人僅能完成最基本的工作。

后來，我采用了次新人教新人方式，這樣次新人不僅再度熟悉了工作內容，且對于領導賦予的培訓任務，會認為是領導對自己的能力的肯定，會積極完成領導交代的培訓任務。當次新人和新人在工作進展過程中遇到都無法解決的問題時，我會讓他們再請教老人，這種時候老人會覺得自己在工作領域的權威性和榮譽感，進而耐心的解答新人們提出的問題。

以上是我在培訓新人中的實操經驗，供您參考！

老人沒義務帶新人，領導沒權利讓老人帶新人，打工就是這樣，上學還交個學費呢。

子禾獨家觀點：

企業要建立長效的培養新人的制度、傳統、和文化。

老員工要有更大的胸懷，更高的眼光格局，培養新人，同時也能成就自己。

新員工要更積極，更懂得去尊重和敬畏，謙卑不是手段，而是一種修養！

管理，不是下指令，領導讓老員工帶新人，這里存在三個視角，企業、老員工、新員工。如此，才是全面的分析問題的視角，下面我們深入分析：

企業用什么去驅動老員工愿意積極的教新人？

從企業、領導的角度，管理不是下指令等結果，而是要驅動人心。

企業支付報酬，員工付出勞動，這看似天經地義的事，但在管理上，如果要求員工付出的是可能對自己有傷害的付出，比如“教會徒弟”，那么無論管理的指令如何強硬，都是無效。

老員工的經驗和能力，是企業培養出來的嗎，還是人家入職之前就自帶的？

老員工入職時，給到老員工的工資、福利、待遇，是否包含對新員工的培訓？

在讓老員工教新人這件事上，企業有沒有對于老員工的補償、獎勵、保障等制度或規定。

如果以上都沒有，那管理者又憑什么要求下這個指令呢？

老員工憑什么要積極的教新人，對自己有什么好處？

從老員工的角度，是“教會徒弟、餓死師父”最直接、最擔心的人。

那么，如果企業沒有拿出一些讓自己放心、安心的制度、保障，老員工不愿意教新人，是人的本性使然，是人之常情。

在管理上，我們不能要求任何人必須做圣人，必須做道德上無可挑剔的人。

老員工的經驗、能力，固然大概率是在企業提供的平臺上、機會上，獲得的。

但是，是否愿意教給新員工，還是要讓老員工主動愿意，而不是道德綁架、或懲罰脅迫。

新員工憑什么要積極的學習，如何才能讓老員工愿意教自己？

新員工入職需要經過崗位培訓，需要掌握一定的職業技能。

基礎的崗位培訓和技能訓練，通過一般的資料學習和集中學習，就能掌握。

但是，一些需要經驗傳授、技能點撥的事，就需要老員工傳授了。

這種傳授，是需要用心的，同樣的，接受這種傳授，也需要學習者用心去接收。

如此，新人如果沒有一個更好的心態、更尊重老員工、更謙卑、更敬畏知識、經驗的態度，沒有哪個老員工，愿意積極傳授的。

即便老員工本身積極，如果新員工沒有更積極的態度，那么老員工也會收起自己的主動和積極。

要點總結：

企業要建立長效的培養新人的制度和傳統、和文化。

老員工要有更大的胸懷，更高的眼光格局，培養新人，同時也能成就自己。

新員工要更積極，更懂得去尊重和敬畏，謙卑不是手段，而是一種修養！

頭條號作者：策劃人子禾

頭條號定位：讓商業變簡單

頭條號價值：用策劃幫你找到內心的熱愛和快樂，讓興趣、事業、賺錢三者融合

其實很多企業的老員工都不怎么愿意教新人，一方面教你對我又沒有什么好處，另一方面出了錯我還要承擔責任，所以他們覺得教導新員工吃力不討好。

所以在任何企業中，都應該有一套傳幫帶的制度和流程，我們以前的企業是這么做的。

1、每個崗位都要制定新員工學習計劃，這個計劃一個月的學習計劃，然后細分到每一周，在每一周里又細分到每一天，也就是從新員工到崗學習，這份計劃表詳細寫明第一天他要學什么，第二天要學什么，并且有階段性考核，而每一個新員工都會由一個老員工來帶，老員工要根據計劃表學習內容教新員工，如果新員工的考核沒通過，老員工當月的績效會受影響，如果新員工的考核順利通過，老員工的當月績效會有額外的獎勵，這就讓老員工有動力和責任去教導新員工，那個時候，基本沒聽說有新員工反饋說老員工不愿意教。

2、要讓傳幫帶制度化，不能依靠老員工的自主性，因為每個人想法不同，有的比較有責任感，他就愿意教，有的是自掃門前雪，不想管那么多事。

謝謝

還能怎么辦？既然老員工不愿意教，新員工自己就慢慢琢磨唄！

在我們公司，也是老員工帶新員工的情況。新員工來了，對工作流程不熟悉，需要老員工指導才行。有些老員工很保守，不真心實意地教新員工，總認為新員工學會了，自己就不吃香了。其實，這種想法是錯誤的。我們搞養殖的，一般都是兩個人在一個棟舍里干活，新員工掌握了工作上的技巧，工作效率就會高一些；如果他什么也不會，很多工作還不是你一個人干！

再一個說了，本來工作上的事也沒有多少學問，掌握它只是時間早晚的問題。老員工教他，新員工就掌握的快點；如果老員工不交，新員工自己慢慢摸索也能摸索出經驗來。

有時候也不怪老員工不教新員工，有些新員工就是不謙虛，你給他說，他卻沒耐心聽，總覺得自己很能，這樣的狂妄之徒，不教他也沒有錯。

職場長的事很難說，有些老員工怕教會新員工后，自己被替代，怕丟了飯碗，因此，不真心實意教新員工東西。