職場上，副總?cè)绾务{馭分管領(lǐng)域的中層干部，是一個困擾很多副總的職場難題。

眾所周知，一個單位，不管是國企還是私企，單位的人事和財權(quán)都掌握在老大手中，分管副總要駕馭中層干部，并不是一件容易的事情。一些中層干部、尤其是受老大器重的中層干部，他們能力很強、手眼通天，未必把分管副總放在眼里，甚至于把副總架空也是常有的事情。

那么，分管副總?cè)绾务{馭中層干部呢？我認(rèn)為，至少需做好以下五點：

一、以誠待人

作為分管副總，要有氣度，有胸懷，有風(fēng)格。有事情多聽取下屬的意見，及時將自己的真實想法拋出，供大家討論，形成“謀事不謀人”的工作風(fēng)格，真誠的對待每一個下屬，你以誠待人，絕大多數(shù)下屬自然也會以誠帶你。久而久之，你所分管的工作領(lǐng)域，就會形成良好的工作氛圍，中層干部自然而然就在你的掌控之中了。

二、以德服人

作為分管副總，品德很重要。而其中最重要的品德，就是做一個公平公正、講原則講正氣的領(lǐng)導(dǎo)，工作中公平公正的對下屬進(jìn)行獎懲，讓下屬認(rèn)識到與你相處很容易，只需把工作做好就可以，不需要拍你的馬屁，也不需要討好你。你做事情公平公正，在分管的領(lǐng)域就能得到多數(shù)人的支持，這樣的話，中層干部大多數(shù)不敢造次。

三、以情感人

怎么以情感人？多關(guān)心下屬，這些下屬不僅僅是中層，還有中層的下屬，所有你分管領(lǐng)域的干部，都要多去關(guān)心。多了解干職工的困難，只要允許，盡可能幫人家解決工作之外遇到的困難。工作中的難題更要想辦法解決。人心都是肉長的，你作為領(lǐng)導(dǎo)能關(guān)心下屬，下屬自然感恩戴德，以更強的主觀能動性開展工作。如此一來，駕馭中層還會困難嗎？

四、以能懾人

作為分管副總，不管你是外形還是內(nèi)行，對于你分管領(lǐng)域的業(yè)務(wù)工作，都要了如指掌。中層為什么有時候不服分管副總，大多數(shù)在于自恃自己業(yè)務(wù)能力強，技術(shù)上比領(lǐng)導(dǎo)更專業(yè)，甚至以此認(rèn)為自己的能力比分管副總還強。假如分管副總能專研好技術(shù)，做一個技術(shù)型和管理型的通才，成為一個能力超強的人，請問中層敢不聽副總的嗎？

五、以腕治人

“腕”就是手腕。作為分管副總，要駕馭中層干部，沒有手腕是不行的。首先，分管副總的你要取得單位老大的信任，單位老大信任你，你在中層面前就可以不怒自威。單位老大都看你不上，下面的人沒幾個把你放在眼里的。其次，在自己分管領(lǐng)域培養(yǎng)后備人才，給中層壓力，潛在的告訴他：別造次，你部門里隨時有人可以取代你。如此一來，你上下得手，駕馭中層就簡單了。

我推測，題主這里用的“駕馭”二字，其實是“管好”的意思，即分管副總?cè)绾文軌蛴行У刈屩袑痈刹堪l(fā)揮作用，并達(dá)成績效要求。正好最近在研讀一本書。這本書的作者之一是美國前通用CEO杰克韋爾奇。書中談到的一些管理方法，其實正好可以用來很好地回答題主的問題。

真正想要管理好副總分管的中層干部，其實核心就是協(xié)同力與領(lǐng)導(dǎo)力的問題。

一、協(xié)同力是指把使命、行動和結(jié)果統(tǒng)一起來的能力。

我相信公司本身已經(jīng)有它的使命內(nèi)容，而分管副總應(yīng)該根據(jù)使命的內(nèi)容建立一種機制，并讓這種機制驅(qū)動中層干部的行動，以便讓中層干部所有的行動都與公司的使命相關(guān)，讓行動的結(jié)果與公司的使命相關(guān)。

這里所說的機制，主要是指激勵機制，它包含了正向激勵，比如口頭表揚、物資獎勵等，也包含而來負(fù)向激勵，它包含了處罰、淘汰等機制。這一機制的最終目的，就是要保持所有人員的行動與公司的使命相關(guān)，保障干部隊伍在價值觀與行動方面的純潔性。談到“駕馭”這個詞，其中有一項就是淘汰碌碌無為的干部、與組織的價值觀與使命一貫沖突的干部。

二、用領(lǐng)導(dǎo)力讓中層干部發(fā)揮效用。

在這本書中，韋爾奇用簡單但實用的語言對領(lǐng)導(dǎo)力作了很好的闡述。

1. 體諒下屬。

體諒下屬似乎是大部分管理者或者領(lǐng)導(dǎo)者都明白的道理，但是在實際的工作當(dāng)中，很少有人愿意付出時間和精力去真正把體諒落實在實際工作中。想想那些中層干部，基本上白天都給了公司，有時候晚上也不得不加班工作，盡管他們由此而獲得了自己的薪酬，但他們?nèi)匀恍枰裆稀㈧`魂上的幫助和關(guān)懷。體諒下屬是建立分管副總與中層干部之間信任度的最佳方式之一。分管副總的這種體諒，不應(yīng)該是一時性起的，而是應(yīng)該永久保持的一種對待中層干部的方式。

2. 持續(xù)地不厭其煩地解釋使命與行動。

杰克韋爾奇在《商業(yè)的本質(zhì)》中說，頻繁地解釋使命與行動似乎看上去有點官僚，但實質(zhì)上并非如此。中層管理干部對于使命及其行動并不一定了解的很清晰，也可能有抵觸情緒，也說不定根本就不知道。所以，作為分管副總，應(yīng)該持續(xù)地、不厭其煩地抓住任何機會向中層管理者輸入使命與行動的要旨，讓他們理解并積極采取行動，為實現(xiàn)公司的業(yè)績或者分管副總所承擔(dān)的業(yè)績?yōu)榉e極努力。

3. 掃除障礙。

中層管理干部在完成使命的行動中一定會遇到各種各樣的障礙，這些障礙會嚴(yán)重影響他們的工作效率和工作意愿。所以，作為分管副總，應(yīng)該想盡一切辦法為這些中層干部掃除工作行動中的障礙，這些障礙包括了他人有意、無意設(shè)置的障礙，或者流程上的障礙，或者用人上的障礙，或者機制上的障礙。比如，要為中層干部及時清除那些故意刁難中層干部的人。為中層干部掃除障礙是分管副總支持中層干部工作的最佳方式之一。

作為分管副總，在權(quán)限、資源上與中層干部相比有著天然的優(yōu)勢，所以，分管副總

4. 對下屬慷慨。

對于那些中層干部最佳、最有效的激勵方式就是物質(zhì)獎勵或者晉升獎勵，這種激勵無論在什么公司都能夠起到積極的作用。有些分管副總，總是不能把慷慨落實在行動上，經(jīng)常會給出口頭實惠，就是不愿意給他們加工資或者給予晉升的待遇。吝嗇，只會讓中層干部越來越寒心，工作的積極性遭受打擊。

5. 制造快樂的工氛圍。

沒有人喜歡在一個沉悶、毫無生氣的環(huán)境中工作。所以，分管副總要為他們竭盡全力創(chuàng)建快樂的工作環(huán)境和工作氛圍。記得德魯克曾經(jīng)說過“工廠是沉悶的”，只不過德魯克的意思是一個工廠不可能總是有驚天動地的事情發(fā)生，但這并不妨礙分管副總讓工作變成一種快樂。杰克韋爾奇還提倡與下屬在工作之余多聚聚，與他們交心、交朋友（似乎與我們說的職場之中無朋友不大一樣），消除分管副總與中層干部之間的隔閡，制造快樂的工作氛圍。但，我想杰克韋爾奇一定不會讓“朋友關(guān)系”突破制度的邊界。快樂的工作氛圍有利于工作效率的提升，有利于產(chǎn)生最佳業(yè)績。

小結(jié)：綜上，分管副總的第一要務(wù)應(yīng)該是讓自己變得實際而又貼近中層干部，既要以身作則，又要給他們輸入正確的理念，對于那些表現(xiàn)優(yōu)秀的中層干部還要及時給予慷慨的獎勵，也要為他們工作中遇到的障礙做主，并提供和制造積極、樂觀的工作環(huán)境。當(dāng)然，這一切都應(yīng)該建立在公平公正的基礎(chǔ)之上。信任或許是分管副總與中層干部之間最佳的粘合劑。

從你的表達(dá)看，你說的應(yīng)該是班子副職如果管理分管的中層干部，簡單來說無非“抓大放小，情商管理，因人而宜”12個字。

1、班子副職

班子副職屬于單位（或者公司，下同）領(lǐng)導(dǎo)層，但同時也是一個承上啟下的關(guān)鍵崗位，既對一把手負(fù)責(zé)又對單位中層進(jìn)行管理，為單位一把手分憂，又要帶好中層干部，對一個單位的團(tuán)結(jié)、干勁、成績等起到非常重要的作用，對本身素質(zhì)要求也較高，不僅要精通業(yè)務(wù)還要有很好的協(xié)調(diào)、表達(dá)、管理等能力和優(yōu)秀的情商。

2、中層干部

其實一個單位的靈魂是中層干部，他們付出的最多，但是確沒有得到對等的成績和榮譽，是單位的中流砥柱，是不可或缺的，可以不夸張的說，管理好單位的中層就可以管理好單位，一個單位的中層的實力就是一個單位的整體實力，一個單位中層的狀態(tài)就是一個單位整體狀態(tài)。

3、副職如何管理分管的中層？

副職的管理與一把手還是有很大區(qū)別的，一把手可以直接決定事情如何做，而副職需要考慮的更多，但只要抓住“抓大放小、情商管理、因人而宜”就基本可以管理到位。

A、抓大放小，就是指工作既不過份要求又不完全放手，既不要求過細(xì)也不不聞不問，掌握到一個適合的度，給中層一定的自主權(quán)和自由度，激活中層的積極性和主動性，但又掌握大方向和基本原則。

B、情商管理，就是動用情商而不只是智商進(jìn)行與中層的交流，不高高在上也不強勢控局，而是平等相待又不完全相容，相處平易近人又自帶威嚴(yán)，做事有商有量又原則把控，為人師表又含蓄兼容、寬容大度、敢于擔(dān)當(dāng)，但不代表中層犯錯誤也不批評，而是講究方式方法。

C、因人而宜，當(dāng)然管理中層還需要因人而宜，不同的人需要不同的方法，比如女下屬和男下屬就不一樣，年輕人和年紀(jì)大的不一樣，各種性格的也不一樣，不能千篇一律，更不能照搬照抄。

D、注意事項，其他還需要注重一些事情，比如注意中層工作嚴(yán)謹(jǐn)度、不允許挑戰(zhàn)你的權(quán)威等等原則性和細(xì)節(jié)問題。

所謂駕馭，其字義即屬動詞，“駕”意指把鞍轡、軛等馬具安放套裝到裸馬身上，使之便于騎乘或役用。“馭”意指掌握馬韁。“駕”“馭”聯(lián)合，則表示先把馬籠頭、鞍、軛等馬具安裝好，然后騎上馬背，手握韁繩，揚鞭驅(qū)馬前行。而題主這里的“駕馭”之意，則應(yīng)是能夠管控好中層干部。說白了，就是分管副總能夠?qū)ζ渌止懿块T的中層干部都能喊得動，叫得應(yīng)，止得了，放得心，靠得住。但真要做到這些并非易事。因為，一個單位，不管是國企還是私企，其人事和財權(quán)通常都掌握在老總手里，分管副總想要駕馭中層干部并不是一件容易的事情。尤其是一些受老大器重的中層干部，他們能力很強、手眼通天，平時也未必能把分管副總放在眼里，甚至于把副總架空也是常有的事。那么，分管副總究竟如何駕馭中層干部呢？個人認(rèn)為，關(guān)鍵是要練好內(nèi)功，夯實基礎(chǔ)、注重品行，維護(hù)公正，提高魅力。只有如此，方能駕馭好中層干部。具體而言：

第一、練好內(nèi)功，就是要盡快使自己成為工作內(nèi)行、業(yè)務(wù)能手、技術(shù)骨干，做到以能懾人。作為分管副總，你不能總是外行，要盡快成為內(nèi)行，對于自己所分管領(lǐng)域的業(yè)務(wù)工作，都要了如指掌。中層為什么有時候不服分管副總，大多數(shù)在于自恃自己業(yè)務(wù)能力強，技術(shù)上比領(lǐng)導(dǎo)更專業(yè)，甚至以此認(rèn)為自己的能力比分管副總還強。假如分管副總能精通技術(shù)，做一個技術(shù)型和管理型的通才，成為一個能力超強的人，那么，中層干部就不敢不聽副總的了？

第二、夯實基礎(chǔ)，就是分管副總要放下身架，經(jīng)常深入基層調(diào)查研究，幫助解決分管部門中層領(lǐng)導(dǎo)工作中的難題和困難，拉近基層距離，夯實同中層干部及基層群眾的情感互動和信任聯(lián)絡(luò)基礎(chǔ)。同時，要以情感人，平時多關(guān)心下屬，這些下屬不僅僅是中層，還有中層的下屬，所有你分管領(lǐng)域的干部，都要多去關(guān)心。多了解干部職工的困難，只要允許，盡可能幫人家解決工作之外遇到的困難。工作中的難題更要想辦法解決。人心都是肉長的，你作為領(lǐng)導(dǎo)能關(guān)心下屬，下屬自然感恩戴德，以更強的主觀能動性開展工作。如此一來，駕馭中層就容易多了。

第三、注重品行，作為分管副總，要言行一致，率先垂范，行得端，坐得正，光明磊落，寬宏大量，以德服人，這一點非常重要。同時，還要注意工作方法，講究工作策略。“策略”也是手腕。作為分管副總，要駕馭中層干部，沒有點策略手腕是不行的。首先，分管副總的你要取得單位老總的信任，單位老總信任你，你在中層面前就可以不怒自威。如單位老總都看你不上，下面也就不會有人把你放在眼里的。其次，在自己分管領(lǐng)域要培養(yǎng)后備人才，給中層以壓力，潛在的告訴他：別造次，你部門里隨時有人可以取代你。如此一來，你上下得心應(yīng)手，駕馭中層干部就不會太費勁了。

第四、維護(hù)公正，就是做一個公平公正、講原則、講正氣、護(hù)正義的領(lǐng)導(dǎo)，工作中公平公正的對下屬進(jìn)行獎懲，讓下屬認(rèn)識到與你相處很容易，只需把工作做好就可以，不需要拍你的馬屁，也不需要刻意去討好你。你做事情公平公正，在分管的領(lǐng)域就能得到多數(shù)人的支持，這樣的話，中層干部大多數(shù)就不敢造次，也不會亂來的。

第五、提高魅力，就是要提高自身的人格魅力，這就要求在做好以上的同時，還須在以方面下功夫，做文章：即一要待人以誠，作為分管副總，要有氣度，有胸懷，有風(fēng)格。有事情多聽取下屬的意見，及時將自己的真實想法拋出，供大家討論，形成“謀事不謀人”的工作格調(diào)，真誠對待每一個下屬，你以誠待人，絕大多數(shù)下屬自然也會以誠待你。久而久之，你所分管的工作領(lǐng)域，就會形成良好的工作氛圍，中層干部自然而然就在你的掌控之中。二要有責(zé)獨攬。就是在自己所分管的領(lǐng)域，即使中層干部出現(xiàn)了工作上的失誤，作為其主管領(lǐng)導(dǎo)的副總，應(yīng)在公司老總面前勇于承擔(dān)中層干部所犯錯誤的責(zé)任，不要讓中層干部既賣力又憋屈，這個行為會讓中層干部死心塌地的追隨著你這個副總，因為他們看到了你副總們的人格魅力和勇于擔(dān)當(dāng)?shù)拇髮L(fēng)范，也會使其產(chǎn)生一種莫名其妙的歸屬感、信任感及安全感。

個人之見，僅供參考！

謝謝！這是企業(yè)中較長見到的現(xiàn)象。首先分析一下你所在公司的組織架構(gòu)。第一，公司是否明確分工你是他們的垂直領(lǐng)導(dǎo)！第二公司老總是否會越級（越過你）直接指揮。排除這兩方面，再說你自身，請恕直言，你的‘駕馭’心態(tài)，用在企業(yè)管理中有所不適，它含有個人的感情色彩。讓人感覺到有唯我獨尊的想法，管理者執(zhí)行的是公司的決策。并配有相應(yīng)的規(guī)章制度予以保證。被管理者服從的是公司的要求。不服從者將受到規(guī)章制度的約束，這是非常明確的！怎么去讓下屬上下一心，完成既定目標(biāo)，是對管理者綜合能力的考驗。如：凝聚力，執(zhí)行力，吸引力和人格魅力等。人們常說：管理是一門藝術(shù)，這就是它的藝術(shù)所在。

老想著駕馭干麻。副職其實是沒什么權(quán)力的，中層正職一般也都找正職匯報工作，所以副職最應(yīng)該做的是擺正位置，你好我好大家好，千萬不要向上爭權(quán)也不要向下爭權(quán)，讓正職們（包括正層正職和單位正職）放開手腳干就行了，干好了副職也有利益，干壞了和副職關(guān)系也不大。總之副職一定要豁達(dá)。

我認(rèn)為，無論是什么級別的干部，由你分管的下屬所有一級單位一把手，都應(yīng)對你負(fù)責(zé)！

對于題目中的駕馭二字，我可以這樣理解:

1、在副總沒有分管前，這些下一級單位的一把手可能對正職領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，習(xí)慣了一把手的領(lǐng)導(dǎo)，擔(dān)心副總領(lǐng)導(dǎo)不了這些人，或者這些人不買副總的賬。

2、從管理角度講，作為分管事的副總，你可以不管過去他們曾經(jīng)對過誰，你當(dāng)下要干的事就是引導(dǎo)/要求大家跟你匯報工作，不得越級或跨級，用文件要求，讓大家畫押。

3、以德服人，以能力服眾，這是恒古不變的真理，只要你有料、會為人處事，不存在駕馭問題。

4、對于其中還是有個別分子越級匯報問題，作為副總來說你也不要擔(dān)心:若是匯報工廠進(jìn)步的，證明了你的能力；若是由他直接匯報了存在的問題，你也沒必要藏著掖著，本身也應(yīng)該在一定時間范圍內(nèi)向自己的上一級匯報工作！

5、對于這個越級分子的行為/方式，你需要先和正職溝通，你對這件事情的看法，以及匯報者反饋的冰山一角，提出自己的見解供領(lǐng)導(dǎo)選擇……如此一來，正職就會逐步疏遠(yuǎn)越級匯報者。

6、同時你找越級匯報者溝通，曉之以理，動之以情，若依然不改變就是團(tuán)隊蛀蟲，就逐步將其邊沿化直至淘汰！

親，不要想著駕馭團(tuán)隊，這是一個合作、協(xié)作的過程，共同努力實現(xiàn)目標(biāo)！

分管副總希望自己更有力量，更有話語權(quán)！我來支支招，希望你試試！

1.與團(tuán)隊一起分解目標(biāo)，共同制定實施路徑！

2.永遠(yuǎn)激勵為團(tuán)隊做出貢獻(xiàn)的人，總結(jié)經(jīng)驗，激勵大家。

3.遇到困難共同面對，解決問題有策略有方法有資源，渡過難關(guān)，一樣需要總結(jié)經(jīng)驗。

4.做事、關(guān)注事、做對客戶有價值的事！降低團(tuán)隊中復(fù)雜的人際關(guān)系。

試試，有效果告訴我哦！祝福2020年越來越好！#2020職場進(jìn)階#

針對分管副總怎么駕馭中層干部，這個問題，我的觀點如下：

第一，以技（專業(yè)）鎮(zhèn)人。在一個企業(yè)打工，如果你專業(yè)度不夠強的話，或者在有些管理領(lǐng)域或?qū)用娉霈F(xiàn)羊相的話，往往不大會贏得中層干部的支持，因為做不到以技服人。只有你管理層面做得比較專業(yè)了，中層干部覺得自己技不如你，才會徹底的服你。

第二，以德服人。許多老板選高管，大都是先選德，再選才。有德有才重用；有德無才培養(yǎng)用；無德有才再有能力也不用。德才兼?zhèn)涞母笨偢苴A得上，下級工作的支持。

第三，以利誘人。打工管理，最終都將回到利益層面，如果你當(dāng)了副總以后，能夠較好的平衡老板和中層干部之間的利益關(guān)系，處處為中層干部爭取合法利益和福利，讓中層干部覺得跟你這個副總有奔頭，你是他的老大哥。

第四，有責(zé)獨攬。副總分管的領(lǐng)域，即使中層干部出現(xiàn)了工作上的失誤導(dǎo)致，作為中層干部的主管領(lǐng)導(dǎo)的副總，應(yīng)在公司老總面前，勇于承擔(dān)中層干部所犯錯誤的責(zé)任，這個行為會讓中層干部死心塌地的追隨著你這個副總，因為他們看到副總?cè)烁竦镊攘陀掠趽?dān)當(dāng)?shù)拇髮L(fēng)范。

作為體制內(nèi)國企的從業(yè)人，這一點我有很深的體會，具體我和大家分享一下:

1.體制內(nèi)最講究留有余地。大部分的權(quán)利和資源都掌握在一把手手里，同樣的，一把手的壓力和責(zé)任也是最大的。作為副職的分管副總，壓力和責(zé)任相對會小很多，同樣的，他所掌控的資源也會相對少一些，只會具體負(fù)責(zé)一個板塊的工作。但是，在分管的這一塊的領(lǐng)域，還是有很強的發(fā)言權(quán)的，單位一把手也一般會聽取副職的意見作為參考，甚至很大一部分程度上，會基本同意副職的思路，并由分管的副職去抓落實。所以，高層之間都會互相留有余地，尊重各方的面子。

2.體制內(nèi)講究利益最大化。在體制內(nèi)混的大部分都是聰明人，講究的是權(quán)利和利益最大化。天下攘攘皆為利來，大家都是為了某個位置或者某些利益而在一起工作的。想要利益最大化，講究的就是一個互相支持。環(huán)顧所有的斗爭，除非是涉及到自身利益的分配問題，其他一般都是一團(tuán)和氣。

3.體制內(nèi)講究多個人說話，多條路走。能提拔到中層干部這個層次，無非幾種可能，一種是站好了隊，是某位高層的心腹得到的提拔。這種情況，只要上面高層之間沒有開始斗爭，基本中層干部都會默契的執(zhí)行分管副總的指示。如果本身就是這個副總的心腹，那就更好說了。第二種是能力強，實打?qū)嵖磕芰ι衔坏摹＿@種情況下，如果這個中層干部聽話，那分管的副總會倚重他做事，并對他有比較大的包容心。如果這個中層干部不聽話，那等他們副總，把一些審批的權(quán)限集中起來，只讓這個中層做事，權(quán)利集中到了分管副總手里，中層把事做好了，是分管副總調(diào)度指導(dǎo)有方，功勞分中層一點；中層把事做砸了，那就是沒有領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)意圖，分管副總這個時候站出來力挽狂難，功勞還是分管副總的，責(zé)任是中層的。第三種是有大后臺，來鍍金的。這種人一般分兩種情況:要不就是純粹來鍍金，啥都不爭，混日子熬資歷，時間到了就會調(diào)走。這種人分管副總只要對他保持一定的尊重，基本會相安無事。或者下來鍍金還是想做出一點成績的，這種人有自己的資源。分管副總只需要充分挖掘他的資源，給與適當(dāng)?shù)淖鹬兀绻@個中層能做事，就多倚重一點。如果不能做事，就讓中層的副手多做點，把名給這個有背景的中層，這樣基本就會合作的比較愉快，并且自身的利益也能最大化。

總結(jié)起來，在體制內(nèi)所謂的駕馭實際上就是一個趨利避害的工作方式，團(tuán)結(jié)能團(tuán)結(jié)的一切力量，打擊一切不能團(tuán)結(jié)的反對力量。