公司什么崗位最重要，說得起重要的崗位，似乎所有部門都能拿出幾個崗位來。如果要加一個“最”字，那么就只有一個崗位最重要。

最重要的崗位就是老板！

簡單的說就是公司的一把手。

為什么如此這么說，聽我慢慢道來。

首先，老板是公司的最終決策者。

對于公司的今后發展起著決定性重要作用，具有不可替代性。公司的長遠規劃與發展目標，皆在老板的一念之間，其觀念和理念會影響到公司二十年后的成績與效益。

公司內的所有部門都圍繞著發展方向與目標而努力奮斗，如果目標不明確不清晰，所有人的辛苦付出皆化為無用之功。

把握企業發展大方向，這才是最最根本的問題。

公司的發展方向，不僅牽聯著公司的壯大與轉型，也緊密聯系著公司員工的薪水與未來。

公司興，則員工富！

其次，老板是所有問題的裁決者。

公司內的大事小情，所有的問題與困難，最終拍板都要由老板決策。

老板的壓力大，責任重，不僅站位要高，還得解決實際問題。職場中個別員工的事，可能對公司來言并不算什么大事情，但對職工本身來講就是天大問題。老板要協調方方面面的關系，為職工真正謀福利創效益。

日常工作中，既要調動公司人員的積極性，又要激發全體員工的工作動力，還要凝聚人心為公司共同拼搏。

各部門只是負責公司某一方面或某一范圍內的工作，而老板要抓總體，考慮要全，思慮要周，做事要實，辦法要多，薪酬要到位，問題更要徹底解決。

面對著千絲萬縷的關系，復雜繁瑣的困難與問題，千變萬化的市場需求，老板得保障公司要安全，要效益，要穩定，要業績！

最后，老板是最辛苦的工作者。

建議員工們別總牽掛老板的年薪，其實老板受的苦、遭的罪更多，老板的付出對得起年薪。

員工下班了，老板在加班；員工休息了，老板要想事；員工去游玩，老板做決策。

老板的生活中除了工作，似乎就沒有其他事情。回到家里也是工作的另一個場所，就連黑夜更是工作的另一個加班時。

別信那些網上瘋傳的老板瀟灑論，瀟灑的老板可能有，但沒有將企業放在自己心中的老板，決不是一個合格的公司掌舵人。

作為公司的老板，根本就不可能有自己的時間，不敢說要將全部精力與時間都投入到工作內，但也能占據老板自身80%以上的時間。

老板屬于一個高危的行業崗位，上級領導盯著公司老板，各項考核指標全壓在一把手的身上；底下中層與員工看著老板，他們的薪酬與未來都落在老板肩上。

老板也是公司里一名普普通通的工作人員，雖然他兼負著公司最辛苦的崗位。

理解老板，包容老板，支持老板，這個公司內最重要的崗不好做！

我只能說，發明“最”字的這個人很無知。世界上哪里有“最”存在？“最”一直在變化，“最”是動態中的某個臨時狀態。所以，充其量，“最”也只有在某個限定條件下，才會出現“最”字。

比如：他是公司最優秀的員工，其實是指某個時間段內，在某個方面，在某個領導的眼里，他是稱得上“最”字。換個領導，或者時間一變，或者在其他方面，這個“最”字就不會存在。

再比如：馬云在二十幾年前，最重要的事情是確定未來發展的業務，而不是翻譯社、黃頁的業務。

所以，“公司的什么崗位最重要”這個命題，涉及到公司的發展階段，涉及到公司的性質，涉及到公司的領導者是誰。“最”的變數太多了。

一、公司在剛剛創業時，什么崗位最重要？

公司剛剛成立時，營銷總監最重要。因為剛剛成立的公司，如何能夠保證自己生存下來、能有利潤養活公司的員工、能交得起房租最重要。這需要錢。所以，能夠為公司賺錢的崗位最重要，而創業初期，能夠為公司賺錢的崗位就是營銷總監。或者，公司剛剛成立時，最重要的崗位是能夠拿到“融資”的崗位，這個崗位，要不就是老板，要不就是融資經理。

二、公司剛剛解決溫飽問題，什么崗位最重要？

如果公司已經度過了“生存艱難”期，什么崗位最重要？難說！也許是關乎“定位”的領導者，也許是關乎業務拓展的“銷售經理”，也許是高瞻遠矚的總經理，也許關乎組織發展的“人力資源部經理”。因為度過困難期后，決定公司發展的要素太多了。發展期不同，“最”重要的崗位也不同。

三、公司已經成熟的時候，什么崗位最重要？

如果公司的業務已經成熟，公司的客戶已經解決，公司的產品已經解決，這個時候或許最或許最重要的崗位就是“系統構建部經理”。成熟的企業也許流程不規范，也許缺少關鍵流程，也許業務穩定了，內部卻出現了難以控制的問題。這個時候，公司最重要的崗位就是“系統構建”的負責人。出錯頻率太高，客戶會慢慢丟掉。這個時候，針對外部客戶而設計的科學的內部系統對于公司平穩發展是關鍵。

四、從“做正確的事”來說，公司的CEO最重要。

在一個組織里，普通員工最重要的就是“把事兒做對”。而對于公司發展的好壞與快慢，最重要的崗位就是“CEO”或者“總經理”。因為公司道路的選擇權在CEO手里，公司的戰略確定在CEO這里，公司方向的確定權在CEO這里。能不能選擇正確的事，關鍵在于一個組織的CEO。

五、對于“投資型”的公司來講，投資經理最重要。

既然公司的主要業務是投資，那么投資的正確與否就決定了公司的盈利多寡。主導公司投資的崗位又是“投資部經理”或“投資經理”，這個時候最重要的崗位自然會落在“投資經理”上。

六、對于注重“政治方向”的企業來講，dang的領導者最重要。

在國企或機關事業單位，最重要的崗位就是“dang”的一把手。因為它要保證“dang”對組織的控制，這設計到大方向的問題，涉及到路線的問題。

......

我們很難在沒有確定的環境、時間時貿然說“哪個崗位最重要”。這要看，要看具體情況。

如果題主的問對象是普通的公司，一般的情況，那么無論何時何地，公司最重要的崗位就是最高決策者的崗位。他決定了公司未來的發展。

我個人以為，一個公司的最重要的崗位是那個時點上、那個環境下、最能夠起主導作用的崗位。而這個崗位，確實變數很多，因為公司的性質、發展時期各不相同時，“最”也不相同。所以，能夠決定一個公司臨時生存、戰略正確性、與dang的一致性等崗位，都是“最”重要的。

如果非要在不定的條件下，回答公司的哪個崗位最重要，我就選最高領導者吧。

有一個段子：銷售的說自己最重要，沒有銷售公司都賺不了錢；然后生產的說自己最重要，沒有生產你銷售賣什么；結果HR說，沒有我，你們都進不來公司，我才最重要。

每個崗位都說自己最重要，因為每個人都站在自己的視角去評價價值，這是局限的。而那種和稀泥、老好人的觀點：每個人都很重要，大家一樣重要，這樣也是錯誤的。在企業里面確確實實有崗位重要程度、是否核心所區分的。

每個崗位的重要程度，在企業里面叫做崗位價值或者叫崗位稱重，這在國外已經研究很多年了，有著名的美式崗位價值評估法、和海氏崗位價值評估法，就是對崗位重要程度稱重的工具。

從對工具的稱重原理因素可以看出，影響工作崗位在企業內價值的因素主要有三大維度的影響：

1、結果價值

崗位輸出的成果是什么，影響了整個公司的經營目標什么？這是個靈魂的拷問。

我常常遇到一些HR，問他們做過什么、做成什么的時候，有不少人說做了某某模型、做了某某體系。但從專業領域看很專業的，但是都忽略一個問題，這件事對公司的營收結果產生什么直接的影響，或者在間接的方向上是依據什么邏輯支持到了業務的結果。

這就是結果價值自嗨，并沒有發生對組織的影響，就很容易不被認可、價值很低。這是極端例子，而在實際工作中，可能很多崗位本身其工作內容就先天的定性成為了固定的內容，比如行政后勤，這崗位對公司的經營結果影響非常有限，就算全都做砸了，也無非是員工不滿意、公司形象比較差，但對公司營收達成就影響很少。對應的，這崗位價值就相對比較低。

而那些生產、產品、銷售、技術、研發，都是直接作用于公司產品、變現環節的，所以他們就特別受到重視，這也就是價值體現。

2、影響范圍

影響范圍是崗位本身的業務內容覆蓋的范圍，舉個例子，同樣是做后勤的工作，覆蓋100人的后勤和覆蓋十個人的后勤，兩者價值就不一樣，前者可能叫做后勤主管，是公司整體大管家，有100人會和他發生交互關系，會因為他的服務對企業的滿意度產生感知。而后者可能就是部門助理，僅僅是在小范圍內提供有限的服務，對公司帶來對公司的影響就小很多。

同時這些覆蓋范圍還收到另一個角度影響，就是在溝通協作的過程中時符合和對方發生交互影響的，如果僅僅是提供服務、對接、傳遞信息，這是低影響；而要能夠和地方發生溝通、協調，要能一定程度影響對方，那么就是有一定價值的影響，比如跨部門組織協作；而要是需要跨部門談判、說服、影響。、帶領對方，那這就是高價值的，因為這件事并不是任何人都能做到能做好，他的影響本身就處于一個高度上。

所以，影響范圍是本身業務領域在公司內以及公司外，所覆蓋的人群范圍，以及覆蓋這些范圍的影響深度。

3、管理幅度

與影響范圍性質相同，管理幅度是對直屬自己管轄團隊的管理幅度影響。管理的人越多，其管理難度越大，其業務本身之于公司的影響也就越大。可以翻過來理解，管的人越多，管不好，給公司帶來的負面影響會更嚴重。

所以，管理幅度本身影響崗位價值。大還有另一方面容易忽略，就是管理下屬的職能領域，學歷水平等，比如管的都是博士、研發人員，其所屬領域就是高附加值的，并且學歷越高的人群，自我思想更獨立，會更難管理，同樣，難度大，價值高。

其他包括工作環境是否艱苦、工作強度是否很大這些也有一定程度影響，但是其影響的不是崗位本身的價值而是本身辛苦艱苦程度所對應需要企業在崗位酬勞支付上的偏重考慮。

整體而言就上述三個方向，所以可以看出，越影響到公司經營成果其崗位越重要，這種影響可以是本身你的工作職能領域的技術影響程度、也可以是你本身在組織架構中的角色位置。

這也反應了一個問題，在企業中崗位的重要程度、價值并不是一成不變，會隨著業務的重點、難點、業務屬性不同而變化，比如當企業技術很成熟不需要重大突破的時候，這時候技術崗位的價值就對應沒那么高了，而當企業要面臨上市，需要做合規之類的，財務管理的崗位就特別重要，甚至超過技術管理崗位。

所以，這也給職場人一個啟示，我們在的崗位可能已經是選擇好的既定結果，但是如何在崗位上發光發熱，在崗位履行職責的時候產生出對企業經營戰略有重大影響的結果出來，這時候價值就會顯得越來越重要，比如HR不是簡單地額行政劉恒傳遞著，而是人才的挖掘者、激勵師、賦能者，那么就很重要了。

能給公司帶來直接效益和最大利益的崗位最重要。

比如銷售崗位、技術開發崗位、生產崗位、品質檢驗崗位等等，這些崗位都是與公司效益直接相關，是非常重要崗位。

當然，除了這些創造直接效益的崗位外，其他崗位不是不重要，如采購崗位、財務崗位、行政后勤管理崗位等，這些崗位雖然不是直接帶來公司收益，但是也是輔助其他部門工作不可或缺的重要崗位。

任何崗位的重要性，還是依據個人價值與貢獻所決定。

個人觀點，僅供參考！

一提到公司的核心部門，很多人首先想到的是研發和銷售，其實一般人都錯了，研發和銷售都比較專業，只要在本職工作中鉆研就會達到出色，公司的招聘部門才是最重要的。

招募工作屬于人力資源部所有，為什么會是最重要的？

一、發展戰略的重要性。

在今天的工作環境中，公司最重要的資產是什么？天才，當然！機械、儀表、金錢都無關緊要，決定一家公司能走多遠，不在于大樓有多漂亮，不在于儀器是否領先，而在于人才是否專業，經營理念是否領先。管理理念也是人才的創造與執行，因而也可歸為人才。所以，人才是第一資源！

如今，企業和企業之間的競爭很大程度上取決于人才的競爭，而社會發展工作機會的增加，賺錢的機會也不僅僅是上班，還有相當多的人選擇創業，人才市場不再是供不應求，而是供不應求。地方政府也想盡辦法吸引人才到自己的城市，出臺各種補貼政策，上演“搶人大戰”。

這個發明“最”字的人，我只能說是無知。世上“最”的存在在哪里？「最」是不斷變化的，「最」是一種暫時的狀態。因此，充其量的“最”也只是在一定的條件下，出現“最”字。

例如：他是公司里最優秀的員工，實際上就是在某一時期內，在某一方面，在某個領導眼中，他是稱得上最好的員工。改變一個領導者，或者時間改變了，或者在其他方面，這個“最”字將不復存在。

又如：馬云在二十多年前，最重要的事是決定企業未來的發展，而非翻譯社、黃頁。

因此，“公司什么職位最重要”這一命題，牽涉到公司發展的各個階段，牽涉到公司的性質，牽涉到誰。有太多的“最”變量。

謝題主！您的問題有些‘偽命’。也許有人認為，老板最重要！可是老板只是一個組織者，指揮者和出資人。真正能創造價值的是基層員工！反過來，再有能力的員工，離開了老板提供的平臺，也等于零。等同于一輛汽車，如果說發動機重要，可離開了車輪，它也無法開動。回歸題主的本意，一個公司經營的好壞，首先是要上、下一心的團隊精神！從上層（老板）到中層直至下層，都能在各自不同的崗位上，保質保量的完成自己的工作任務！尤其是管理者，更必須要端正自己的心態。手中的權力是用于工作的，決不是抬高自己的砝碼！崗位的需要，分工的不同。沒有貴賤之分！

當然是公司總經理的崗位最重要。

公司興衰基本上就是取決于總經理的能力和情商。

能力決定了公司的發展。

情商決定了公司的穩定。

公司穩定發展，公司的前景就不可估量！

公司每個崗位都有存在的必要性，如果一定要論哪個重要哪個不重要，不同類型類型的公司重要的崗位也有所不同。比如主業是編程的公司，編程的崗位很重要，其他公司也是一樣，主業是什么，那個崗位相對而言就重要一些。

老板

因為他是決策者

因為他是領頭羊

因為它所代表的就是企業

因為它所代表的就是企業的前景

他的腰包往往才是人們的奮斗目標[呲牙]

他決定了所有人的就業

不可忽視的管理升級——我談“公司那個部門最重要”

背景：在當下中國，從中央到地方都提出了產業升級，新舊動能轉換。可是究竟要哪個產業升級，怎么個新舊動能轉換，很多智囊機構也給出了很多路線圖，比如中國制造2025.以及各個地方正在推行和即將要推行的“垃圾分類管理”。不一一列舉。在目前的現象中，我們伴隨產業升級談得最多的是輔助性的工具，比如“智能化”，“數據化”，“規模集成化”，“專利保護”等。我們為什么要去談這個問題，因為這些工具基本都是歐美，日本等國家在產業升級過程中，提出的概念或實施的方法，他們從骨子立認為，只要“過程中實施或者運用了這些工具或者方法”，產業升級，新舊動能轉化就會“水到渠成”的完成。這是一種，過程到結果的導向，符合歐美和日本的國情。但中國如果貿然照搬照抄這樣的產業升級，必將付出更大的代價去完成產業升級和新舊動能轉化。竊認為，中國無法按照歐美和日本的產業升級模式去完成這樣一個關系到民族崛起的產業升級。對于我們這樣一個14億人口的大國，在這次產業升級中，竊認為，我們不一定要求所有的技術追求最先進的，也不一定要求要達到100億，1000億甚至更多的產業規模。我們必須要認真的靜下來去研究管理的升級，才有可能去完成這樣的一項光榮而又偉大的任務。當然，在中國研究管理升級的專家和咨詢機構有很多，提出了很多，比如：考核機制，激勵機制，效率機制等等，然竊以為，在中國還要有一個機制必須要好好研究——選人，用人，育人。這個研究必須要放在首位，要引起最高級別管理的特別重視。我們所有的基于管理的升級，最后都有可能會流于形式，制造阻礙，這一點，外國人始終不明白，這么好的方法或者技術，怎么在中國就不行。在產業升級中的主體是各種各樣的公司組織，這樣的一個問題，化解到公司這樣的主體，就是那個部門最重要？

引言：聽過很多老師和專家以及管理咨詢公司對這個問題的見解。竊不敢否定所有，但是10多年的大陸公司管理實踐，讓我認識到，歐美和日本的那一套管理理念和方法從根本上未能回答好這個問題。

正文：很多人對于公司中那個部門最重要，都有自己的答案，在常人的腦子中，銷售型的公司，當然是銷售部門最重要，技術型的公司，當然是技術比較重要。也有的人，比較聰明，他會說出幾個比較重要的部門，然后列出個1,2,3.，然在和很多人的交流中，最重要的部門中，被提及最少的——人力資源部，讓我對中國當下完成“產業升級和新舊動能轉化”的前景生出毛骨悚然的后怕感。這也是老外樂意去看到的。是的，竊認為在當下中國，承擔產業升級主體的公司，最重要的部門是——人力資源部。

首先我們來看這樣的一個問題，中國真的缺技術嗎？，這個是仁者見仁，智者見智。但我想給出另外一種答案，中國其實不缺技術。（為什么不缺，由于話題較大，篇幅有限，后續它文另詳解）。那中國缺管理嗎？我的答案是不缺。（后續它文另詳解）。可結果卻很讓人急眼，中國的公司在很多關鍵領域和歐美以及日本有很大的差距，以至于很多人，在思考這樣的問題，通常得出的最多的結論是，我們的差距之所以這么大，是歐美，日本擁有技術優勢和管理理念優勢。比如德國提出工業4.0，我們從德國學一點，日本學一點，美國學一點，綜合起來搞一個中國制造2025.這是管理理念的借鑒，無可厚非。但我們處處學他們，真的能完成中國制造2025嗎？（由于篇幅的限制，后文會詳談，為什么中國要完成產業升級，承載的主體——公司組織，首先要研究人力資源部，也就是回答“公司那個部門最重要”的前篇。）