看到這個題目，讓我想起一個很多人都比較熟悉的故事：
一個年輕人，憤憤不平的來到寺廟，乞求佛祖保佑，讓他能夠飛黃騰達。法師和他交流了一下，才明白，原來這小伙子覺得自己懷才不遇、但領導處處難為自己，所以得不到發展。
聽完小伙子的抱怨后，法師笑了笑，撿起地上的一塊石頭，順手扔進不遠處的石堆里。然后對小伙子說：“年輕人，去把剛才那塊石頭撿回來吧。”小伙子走到石堆邊，找了半天也沒發現到底哪一塊才是法師扔過來的。最后只能放棄。
這時候，法師將口袋中的一枚金戒指扔到了石堆里，同樣吩咐小伙子找回來。很快，年輕人就找到戒指并還給了法師。
直到此時，小伙子才恍然大悟。真正優秀的人就是石堆里的金子，是不會被淹沒的。自己所謂的懷才不遇，其實也只不過是自顧自憐的獨自欣賞罷了。在蕓蕓人群之中，沒有超出常人的能力，無異于石堆中的一塊石子：“覺得自己很硬，實際上很普通！”
現實的職場之中，很多人抱怨上司，覺得自己了不起，覺得公司或者領導故意為難或者打壓自己。這種現象，有一種非常準確的心理描述，叫做“達克效應”。意思是說，一些人能力不怎么樣，認識不到自己的不足和錯誤行為，沉浸于自我虛幻的榮耀之中，無法正確面對他人和客觀環境，成為名副其實的“職場巨嬰”。
客觀的來說，不排除領導存在問題，但根本的原因一定在自己，想要破解唯有擺脫錯誤認知，奮發圖強。
針對這個問題，我們從領導開始進行客觀分析。
員工覺得自己得不到重用，領導有沒有問題呢？答案是肯定的。無論員工真實能力如何，在職業上出現問題或者矛盾的時候，領導有不可推卸的責任。
一般情況下，導致一個員工有“得不到重用”的心理或者事實，領導有三方面的“責任”：無知、無能、無力。
1.因為個人或工作的矛盾，一些領導“打壓”下屬，這是無知的表現。
現實中，一些職場領導個人素養一般，執著于個人的所得所失。在實際的工作中有一些員工不好管理、不聽指揮或者不配合工作，讓這些領導覺得不高興。于是，利用自己手中的職權，對員工采取不利的行為。
A.有工作爭議
領導與員工的矛盾大多發生在工作中。因為兩者之間在問題觀點、執行思路或者做事風格等方面不一致，導致在具體的事務處理過程中各執一詞，甚至各行其是，形成明顯的“沖突”或者“矛盾”、
這種情況下，領導是很不爽的。而且，一部分人將這種不愉快上升到“對人不對事”的角度，對于后續特定員工的行為或者觀點，均持有排斥甚至反對的心態。一定程度上，一些領導人為地將自己的某些下屬排除在團隊之外。
B.無工作機會
因為工作爭議上升到個人矛盾，這會直接影響領導的判斷與決定。即便有重要崗位需要安排人手，他也會認為特定員工“不合適”。原因很簡單，一個連領導的工作都不配合的人，能將工作干好嗎？
不管領導的觀點對不對。他的邏輯是很清楚的：工作上有問題說明個人有問題，個人有問題就不能勝任更好的崗位！
2.領導個人能力確實不行，導致根本無法“提拔”下屬也不知道提拔下屬。
一些領導和員工沒有什么矛盾，甚至日常關系還不錯或者比較倚重一些員工。但是這不等于他可以給你更好的機會。為什么呢？因為領導自身能力有限。
對于下屬的提拔或者重用來說，領導必須具備兩種能力：其一，是識人能力，能夠基于下屬能力、心態、需求進行精確識別，以便進行更為有效合理的工作安排或者提拔；其二，是甄別團隊內部的崗位機會與勝任標準，或者甄別有利于下屬發展的其他職業機會。如果領導沒有這兩種能力，下屬就很難被重用。
A.領導沒有重用或者提拔下屬的意識
不是領導人品不行，而是領導的思維當中，壓根不知道去提拔或者重用下屬。領導受自己能力與思維的限制，對于團隊的人力資源配置知之甚少，相關操作在大腦中也基本是一片空白。
他壓根就不懂或者不知道這回事，你讓他怎么重用或者提拔你呢？
B.領導不具備甄別機會的能力
領導真想重用或者提拔自己的下屬，除了“有心”以外，也需要能力的支撐。一些領導也希望重用自己的下屬，但是到底怎樣才算是重用呢？到底如何安排相關的崗位與人員，到底給大家提供怎樣的機會？
領導對于崗位的認知標準、價值評估以及自己下屬的實際情況掌握不夠或者識別不了，就會導致無法重用的現象。
3.領導想重用你，也知道如何重用你，奈何條件不允許。
要知道，單位里不只有你和領導兩個人。領導也有很多，領導也有自己的上級。所以，他們做事也會受到環境的制約和他人的影響。一件事情能不能做，考慮的因素是很多的。
A.公司管理混亂，領導無法重用你
一些公司的管理非常不規范，在人員安排、崗位設置等方面具有矛盾性。一方面，有相關的制度規定，也有明確的職權要求；另一方面，制度和要求都是擺設，而且充滿了內耗與不良的裙帶關系。
這種情況下，領導想重用你，但又有自己的擔心或者顧慮。生怕自己哪里做的不好讓別人抓住“把柄”。在利弊之間進行權衡，最后覺得時機不合適而放棄重用。
B.領導有心無力，受制于人
這個問題有兩方面解讀。
一方面，領導的下屬不止一人。還有其他下屬。在大家能力和表現差不多的情況下，如果貿然重用某一人，勢必引起他人的反感與不平。你高興了，其他人憤怒了。
另一方面，即便對于自己的直接下屬安排，領導也要聽從自己上司的意見與建議。有的時候，領導的上司與領導在人事安排上會進行溝通或者匯報，如果得不到批準或者意見不一致，也無法提拔或者重用某一下屬。
小結：現實職場上，員工得不到重用，確實存在領導的問題。一些領導無能或者無力，都不能讓下屬得到重用。從這個角度來講，如果依賴領導進行職業發展，需要有個好領導，還需要有個好環境。否則即便領導想重用你，也未必能夠做到。
但是，因為領導的問題得不到重用并不是一種普遍性現象。相當數量的員工在抱怨領導的時候，自己個人是存在很大問題的：沉醉于主觀的“孤芳自賞”，是標準的“達克效應”的表現。
“達克效應”在職場上有三方面的表現：錯誤認知自己、錯誤認知他人、錯誤認知條件與環境。
1.對自己“無知”。
在職場上，要想有好的發展，一個重要的原則就是要有“自知之明”。每個職場人要對自己有一個客觀清晰的認識。實際上，相當數量的職場人不能夠真正的了解自己。容易陷入自我認知的誤區，從而做出錯誤的判斷和行為。
A.高估自己的能力而無視自己的不足
“達克效應”告訴我們，一些職場人沉溺于自我的“欣賞”，覺得自己很了不起。自己優勢很大，優點很多。自己的能力出類拔錯，甚至整個公司都沒有人能夠比得了自己。
但是，他忘記了一個基本的事實。人都有優點，也都有缺點。對于自己的能力估計的很高，高到什么程度？其實他自己也未必知道。對于自己的缺點基本無視，以至于凡事根本不考慮自己的缺點。
B.不清楚自己認為的能力水平到底需要怎樣的個人條件
一些職場人見了誰都不服氣，甚至覺得領導也很無能。覺得自己被小看了，被低估了。覺得自己甚至可以勝任領導的位子。
他的眼光只向上看，卻沒有思考一下，如果你要取代他人的位子，需要怎樣的條件？領導不合格，那么怎樣的條件才合格呢?
2.對他人無知
觸犯“達克效應”的職場人，不但對自己片面的估計，對他人一樣如此。也不能夠從客觀上進行正確的認識。對別人的優點視而不見，對別人的問題吹毛求疵。
A.無視他人優點
在職場上，一個人的優點有兩方面。
一方面，是基于其本職工作的勝任優勢。這是一種能力的體現。一些員工片面的看待他人，認識不到包括領導在內的同事真正具備的能力與長處。
另一方面，是基于同事關系相處的人際優勢。這是一種品格的體現。有些領導對自己的下屬真的不錯，但是卻未必能夠得到下屬的認可。因為他們更強調以自我的“私利”為標準來判斷他人。自己沒有得到好處，對他再好也沒有用。
B.用自己的優點對比他人缺點
不少職場人存在一個很大的問題。別人的優點看不到，但是缺點卻讓他瞅的很清楚，甚至將缺點放大。最糟糕的，是他們用自己的優點與別人的缺點進行對比。
越對比越覺得自己了不起，覺得自己受委屈；越對比，越覺得別人不行，覺得別人占了便宜或者對不起自己。這是一種病態的心理。
3.對環境無知
任何事情的成立或者發展都需要環境的影響和條件的支撐。我們做事情或者做判斷，除了考慮特定的人員以外，還需要審視自己所在的環境特點，審視自己工作或者問題解決的客觀條件。但是，一些人沉迷于自己的主觀世界，根本無視現實的復雜與做事的條件。
A.無視特定職場的發展環境
職場的發展環境，是指基于職場人職業進步的企業管理環境、企業發展環境與客觀人力資源競爭環境。
一個人想要在職業上有好的發展，需要有發展潛力或者活力的企業環境，需要有符合自己職業成長的管理環境，還需要有利于自己競爭勝出的人力資源競爭環境。這些環境是特定的，是不以某一個領導的個人意志為轉移的。
一些人根本無視這種客觀事實，只要出現問題，就往領導身上推。領導就是他的宿敵，是他發展中的絆腳石，是他不能夠成功的所有障礙。
B.以主觀意志代替客觀環境
不得不說，一些職場人活在自我的主觀世界里。無視身邊的客觀實際，甚至無視自己個人的實際，想當然按照自己的主觀邏輯思維，按照自己主觀判斷做事。
在這些人的世界里，自己認為怎樣就是怎樣，自己的意識與觀點是絕對的正確，不能夠也不允許否定。
小結：職場達克效應，反映了一些職場人基于錯誤的自我與客觀認知，出現高估自己、低估環境與他人的過度自信。其本質是一種職場“巨嬰”的心態與表現。
職場人必須明白“決定自己職業命運和職場前途的，不是他人而是自己。”如果在職業發展上不順利，其根本原因在于個人。
個人是自己職業發展的真正推動機，是自己職業問題的最終解決者。對于領導或者環境的埋怨，體現了一些職場人的“依賴”思想。
1.職業問題的個人原因一：矛盾處理能力差
矛盾無處不在。與客觀世界的其他事物一樣，職場上的矛盾也是個人職業發展的真正動力。對于職場人來說，職場矛盾包括自己在工作中的問題、思路上的短板、溝通上的障礙、人際關系的隔閡等。職場上就是要不斷面對這樣的問題，就是要不斷解決這些問題，而面對與解決這些問題的過程，也是職場人自我發展的過程。
A.不善于處理工作矛盾
在實際的工作中，工作矛盾包括專業性矛盾與協同性矛盾。專業性矛盾是個人能力與思維上的問題，需要在知識、技能、思路等方面進行不斷的充實與優化；協同性矛盾，是個人與他人工作銜接與配合的問題，需要對工作流、工作環境、工作條件進行清晰認知，并以全局為重，與他人求同存異、默契配合。
一些職場人，在實際的工作中，遇到問題或者困難，想到的不是如何去解決，不是如何去克服，而是埋怨環境、埋怨條件，埋怨同事或者領導。這種態度與方法是無法解決問題的，而且會引發出更多的矛盾，讓自己在工作上面對更多的問題、面對更大的挑戰。
B.不善于處理人際矛盾
人際矛盾，是獨立于工作之外，基于個人立場、習慣或者喜好不同造成的矛盾。按理來說，職場人都是成年人，有差異是正常的，也應該能夠進行客觀冷靜的思考與處理。
但實際上，相當數量的職場人做不到這一點。只要自己與他人的觀點不一致、習慣不一樣或者評判事物的標準不同，不但不配合或者認同對方，還會敵視甚至詆毀對方。
職場上，人與人之間的沖突與差異在所難免，個人如果沒有正確的心態，沒有客觀冷靜的理智，一定會處處樹敵。這也就難怪覺得領導不重用自己了。
2.職業問題的個人原因二：過高估計自己的實力
本來自己平平無幾，能力或者業績上沒有什么過人之處，甚至還有一副壞脾氣，但是總覺得自己高人一頭，覺得自己比其他人都優秀。這種嚴重脫離事實的自我心理暗示使得一些職場人過高估計自己，造成職業判斷上的偏差。
A.個人比較優勢不明顯
何謂“比較優勢”？就是“人無我有，人有我優”。同樣的工作，自己做的比別人效率高、成果好；一些工作，別人做不了，但自己卻可以駕輕就熟。比較優勢，是一個職場人發展的基礎，是人才競爭中能夠勝出的前提。
比較優勢的判定，不是個人主觀上的認知，而是以實際的結果來說明的。同樣的問題，別人解決了，你沒解決，你就沒有比較優勢；同樣的機會，別人抓住了，你沒抓住，你也沒有比較優勢。領導不重用你，關鍵還是比較優勢不足。
B.沒有突出的業績貢獻
對于職場人來說，一切都要靠結果來說話。如果你覺得自己是一顆金子，那就一定能夠發光給別人看，如果你是一塊石頭，就無法證明自己的優秀。
一些職場人總覺得自己能力很大，覺得自己了不起。但是，實際成績呢？成果呢？誰也不知道，誰也看不到。這些人能夠給出的理由是“領導不給機會”、“同事小心眼”等等別人的原因。但是有沒有想過自己的原因？難道自己沒辦法做出任何可以證明自己實力的成績？
3.職業問題的個人原因三：職業晉升的理解有問題
在職場上，一個人的職位要想有好的變化，必須滿足既定的條件與標準。這是最基本的前提。而這種條件與標準一般都是“有據可查”的，不是某人隨便說出來的。要想有職務上的突破，必須正確理解職業晉升的問題。一些人在理解上出現以下兩種錯誤：
A.強調主觀標準
這些人，不是研究和探討基于特定職場的客觀職業發展條件與標準，而是自己主觀上進行猜測，站在自我得失的立場上，進行人性的分析。無視自己所在職場職業發展的規律性事實，企圖用自己的主觀標準強加于人。
職場是客觀存在的，職場發揮作用的規律與條件也不是以哪位領導的主管意志為轉移的，無視這些客觀事實，片面進行主觀的思維與判斷，其結果對自己是不利的。
B.有嚴重的依賴心理
實際上，不少職場人是矛盾的。一方面，覺得自己能力很強，別人不如自己，表面上非常的自信；另一方面，又覺得自己事事都離不開別人，自己的所得所失都是別人造成的。
基于盲目自信的人，是真的“不知道自己不知道”，而其將自己職業發展的砝碼壓在別人的身上實際上是一種極度不自信甚至自卑的表現。它會讓一些職場人喪失自己發展的獨立性，陷入不斷的矛盾與痛苦。
小結：從大量的職場現實來看，職場中一定存在很多的矛盾與問題，包括個人職業發展中的問題。問題的出現不可怕，可怕之處在于個人如何看待、處理這些問題。盲目自信、主觀膩斷與無法正視自我的個人作風會造成職業發展中更多問題的出現，也是自己面臨職業挫折的根本原因所在。
為什么你得不到領導的重用？出路在哪里？
我們分析了領導的問題，分析了一些人“巨嬰思維”下的“達克效應”，并從個人的角度找出職業發展的不利原因。基于此，可以最后進行判斷：你為什么得不到領導的重用？問題的本身，也就是破解的答案。
1.扛不起責任
一個人要想在職業上有好的發展，真正得到領導的賞識，首先要明白什么是責任。
有責任意識的人，才有發展的基礎，才具有擔當的條件，才可能被領導賞識。如果在工作上推三搡四、在協同上怨天尤人、在問題面前退避三舍，面對工作不知道自己的擔當在哪里，面對困難你又無法將問題解決，面對你會機會你跑出來攀比或者指責，領導為什么要選你？
承擔責任，不是你將自己的本職工作做完了事，而是基于任務目標基礎之上的工作效率與工作質量的滿足，是基于領導與同事協同的個人積極配合，是基于團隊凝聚的個人踴躍表現，是面對問題挫折時個人主動的擔當，是面對未來個人積極的學習與成長。
2.不實事求是
一個能夠被重用的人，不但能夠解決專業的問題，同時還必須能夠在工作上與大家友好相處。這就需要候選人具有實事求是的品質。
如果不能實事求是，就不能理智對待他人，不能清醒對待工作，不能冷靜對待自己。如何贏得大家的認可？如何有效推動工作？如何經得起困難與挫折？
做到“實事求是”。就是“不欺人，不自欺”。對于他人，要進行客觀的認識，承認別人的優點與長處；對于工作，要客觀分析，明白其問題、矛盾與解決的思路；對于自己，要明白自己的優點與缺點，要客觀評估自己面對困難的能力與信心。
3.價值觀背離
一個總想著別人對不起自己的人，一個整天惦記自己利益得失的人，一個連和領導的關系都搞不好的人，一個只顧自己發展無視團隊全局的人，如何能夠得到重用？基于自私的本性和無視團隊全局的立場，領導的“打壓”與“不重用”是不是更合理一些？
想要破解當前局面，就要記住：越是重要崗位上的人，其價值觀必須要端正，其職業品行一定要過硬。能夠事事為大家著想，甘愿成就他人。
總結：我們承認一些領導存在問題，但是領導并不是個人職業發展的最終障礙。一個追求健康發展的職場人，遇到問題或者挫折的時候首先要想到自我檢討，沉溺于自我的片面認知與對他人的否定，不是真正強者的表現。
貝特朗.羅素說：“那些對事確信無疑的人其實很蠢，而那些富有想象力和理解力的人卻總是懷疑和優柔寡斷。”其實就是對基于“達克效應”的一些職場人的精確描述。所謂的破解之法也很簡單，就是從自己主觀世界中走出來，面對一個現實的自己，面對現實的職場，不斷努力、奮發向上。
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