搞工程很大的問題有兩個：
能拿到工程，表示你能有活干，有賺錢的渠道了，這是自己做老板的先決條件。
做工程不是像我們理解的一手交錢一手交貨，現(xiàn)在的甲方都是工程建筑公司墊資進場的，也就是說你要做這個項目，你得自己先墊錢租設備、給分包隊伍開工資、自己與阿公開工資、買原材料等等。
一個小一點的搞工程自己墊資百把萬算少了的。所以，你得有錢啊。
甲方不僅僅要你有錢墊資，后面你完工了要回款結算了，甲方拿不出錢不給你很常見，有錢不給你也不是新聞。做過地產(chǎn)項目的都知道，大甲方都這樣的，要回款還要看哪家關系硬。所以你能扛得住現(xiàn)金流風險嗎？投了幾百萬進去可能要好幾年才能回款回本愿意嗎？
當項目經(jīng)理就不用想這些了。
以上觀點，請參考。還請不吝點贊關注，給你更多職場方法論。 十三年職場摸爬滾打，老司機、不油條、技術流、腦洞大、用過都說好。
有個朋友去年年底剛剛辭掉了項目經(jīng)理的工作，自己出來單干。前一階段和他溝通的時候，他說整體發(fā)展還是不錯，相比于之前做項目經(jīng)理工作更為輕松，但收入?yún)s明顯更好。
這個朋友是在做了十多年的項目經(jīng)理，對整個行業(yè)可謂是非常了解。又因為前幾年做項目非常拼，也積攢了自己的創(chuàng)業(yè)的第一桶金，所以用他的話來說，自己出來單干可謂是萬事俱備。
可見，項目經(jīng)理并不是不能自己出來做老板，如果可以具備以下幾點要素，那自己做老板完全是沒有問題。
工程類的項目要有賬期是行業(yè)內(nèi)不成文的一個規(guī)定。作為施工方被甲方壓款的周期往往會比較長，特別是一些較大的項目，壓半年、甚至一年也是很正常。
但是，供應商給的賬期往往就沒有那么長，且很多供應商是不愿意和施工方簽背靠背條款（背靠背條款：施工方和供應商的付款方式，完全參照甲方和施工方的付款方式）的，因為供應商的利潤往往會遠低于施工方。
這種情況下，如果要自己做老板，那就必須有足夠的現(xiàn)金流來做支撐，否則還沒有等項目賺到錢，就會資金鏈斷裂。
無論是誰，要想做項目，客戶是核心。如果一個項目經(jīng)理能夠把客戶牢牢的把控在自己手里，而不是公司，那么出來單干也會沒問題。
就如我的朋友，因為在這個行業(yè)深耕十多年，和客戶之間形成了非常良好的關系，非常受客戶的信任。
他出來之后，雖然公司相對資質(zhì)弱一點，有些項目自己公司無法直接做，但通過找到合作伙伴等方式，也總能化解。
可見，如果想出來自己做老板，就要衡量客戶資源到底是不是自己的，即客戶是認你還是認公司。
做老板和做項目經(jīng)理還有一個非常大的區(qū)別是項目經(jīng)理只需要跟好項目就可以，而老板不僅要考慮項目，還需要整合各種資源。
比如采購環(huán)節(jié)，就是一個非常重要的環(huán)節(jié)，如果作為項目經(jīng)理，可能完全不用太考慮，因為公司有采購，這完全是采購負責的事情。但是作為老板，這可是涉及到整個項目的成本，換句話來說涉及到這個項目賺多少錢的問題。所以一定是老板非常關心的一個問題。
這就需要老板有好的合作伙伴，比如一個好的供應商，這樣就能保證以更低的價格拿到相應的設備，從而創(chuàng)造更大的利潤。
項目經(jīng)理如果具備了以上幾點，出來做老板是完全沒有問題的，如果像題主所說能拿項目，能招工人，卻不出來自己做老板，很有可能是不滿足上面所說的一點或者幾點。
歡迎關注@焱公子，十年500強，專注寫職場，每天與你分享職場干貨與成長心得。
資金！人脈！平臺！
別只光看見項目經(jīng)理混得風生水起，其實，起作用的是背后的平臺和老板。
我們公司有一個項目經(jīng)理，可以說平時牛逼得不要不要的。任何人，包括指揮長都不放在眼里。只要是集團名下的工程，他想做哪塊做那塊，資金方面只要一開口，立馬幾千萬上億的撥下來，從不抵手。——就因為他的老板是集團董事長的親舅子。
去年的時候，他可能也是覺得自己太了不起了，撇開公司，自己攬了一個土方工程，前期各種準備和投入不說，上午開完開工典禮，下午就被人家踢出去了。因為該工程事前已經(jīng)被別人中標，他從中截胡。結果人家一打聽，不是他老板出的手，純粹是他私人搞得鬼，于是“強龍難壓地頭蛇”，“一山更比一山高”，分分鐘被踢爆。(因為在公司項目和公司賬面上，這個土方工程是根本不存在的。他也只能吃下這個啞巴虧。）
說白了，項目經(jīng)理，終究還是一個打工的，無非地位高一些，權限大一些，收入多一些，認識的人廣一些而已。歸根結底，還是平臺的優(yōu)勢在背后起作用。
打比方說：有個工程，招投標，沒有平臺資質(zhì)為你背書，項目經(jīng)理你個人能不能接下來？？工程需要墊資10個億，作為項目經(jīng)理你個人能不能拿的出來？——結算工程款，沒有老板和他的公司的背景，憑你個人，僅“程序”一樣，就可以把你生生耗死！
人真的要量力而行，有時候看著各種條件具備，真到了實際做的時候，才知道其中的難處。
我一個哥們以前是一家國營建筑公司的項目經(jīng)理。后來覺得單位收入太少，就辭了職，專做水電分包。
那些年水電分包利潤還是相當可觀的，再加上他人脈關系也不錯，干了有五、六年，就完成了原始積累，換了大房子，車子買了輛90多萬的途銳。
如果他一直就做水電分包，雖然后來利潤薄了些，但做熟了這一行，風險也不大。可他骨子里就是個有野心的人，想著要把事業(yè)做得更大，就向總承包施工開始進軍。
憑著他的人脈關系，他很快接了兩個大活，都是地產(chǎn)公司的項目。從接上活開始，他的麻煩事就來了。
工程總包不同于分包，是要對項目全過程、全方位、全周期進行管理。平時在企業(yè)感覺好多不那么顯眼的崗位，可真到自己干了，發(fā)現(xiàn)缺一不可。項目經(jīng)理、技術負責人、現(xiàn)場施工員這些都不用說，是必須要有的，他也事先有準備，有些是一直跟他干水電安裝的，有些是從原單位挖的。
可測量員、安全員、資料員、預算員、材料員等這些業(yè)務口都缺人。資料和預算還好一些，找了人外包出去了。測量員那是必須在現(xiàn)場實操的，而且還得技術過硬。安全員必須得有證，還得要好幾個。材料員是必須信得過的，還得有經(jīng)驗。
他就到處挖人，找我給介紹，算是把班底基本湊齊。可我一看他給的工資標準，項目的管理費總額都快趕上國企了。
分包隊伍倒是比較好找。因為項目管理力量不足，他就搞勞務擴大分包。除了鋼筋、砼以外，所有的材料、機械包括塔機全部打包給勞務隊，這樣管理是輕松了，可付出的代價是讓出一部分利潤。
工程前期還好，他也有些積蓄，勞務隊也要墊一些，甲方過程的進度款也還正常。到了第二年突然國家實施收縮營根的經(jīng)濟政策，對房地產(chǎn)企業(yè)的貸款進行限制，房價也開始回落。這一下甲方的資金就開始緊張了。
其中一家還好，工程進入了尾聲，靠著銷售回籠的資金，勉強維持工程交工，可給我這哥們款只付到70%。另一家就慘了，資金鏈直接斷裂，工程進入停工。好在第三年有一家融資公司給這家地產(chǎn)商進行了融資，完成了交工。那家融資公司工程一交工拿走了一批房子直接走人，可我哥們總體算下來只拿到70%多的資金。天天跑到甲方售房部，看賣了多少房子，能收多少款。
我哥們一算賬，兩個項目總體成本雖然高，但和甲方結算完了還是有一定的利潤的。問題是現(xiàn)在欠了各個分包商一大筆債，分包商天天找他，到了年底鬧甲方、堵馬路。政府協(xié)調(diào)甲方把工人的工資解決得差不多了，可他是勞務擴大分包，還欠分包商好多材料款，分包商能干嗎？繼續(xù)鬧，政府協(xié)調(diào)不許鬧，材料欠款讓分包商去打官司。分包商們知道打官司也拿不到錢，就派了幾個人，天天跟著我哥們，走哪跟到哪。哥們也沒辦法，苦不堪言，每天去甲方上班，可甲方的房子也賣不動。
就這么地，耗了有一年吧，甲方也給了些錢，可還差得遠。我哥們一看這也不是個事，就和分包商商量，愿意把他的利潤分給各分包商，甲方只要來一筆錢，就給他們一次。但不能再跟著他了，他要回去干自己的本行，賺了錢也可以還債。就這樣，他又重操舊業(yè)，做起了水電安裝。
故事的最后，用了有三年多的時間吧，我哥們用甲方給的錢、自己賺的錢還清了債務。只是原來設想的利潤全沒了。好在其中的一個甲方還算仗義，給我哥們做了些補償，不算是空忙一場。
多年以后和哥們聊天，說起過往這些事，哥們感慨萬千呀。說人呀真的不能太貪心，有多大能力做多大的事。另一個時也、命也，還得看你是否有這個運氣。
我也以此文給正在摩拳擦掌準備大干一場的朋友們提個醒，我們是否真的做好了準備？
我發(fā)現(xiàn)，大部分人的心里都埋藏著一個創(chuàng)業(yè)夢，似乎職場的盡頭就是創(chuàng)業(yè)。就像大部分騎行者都向往川藏路線一樣。從這個角度來說，題主提這個問題，屬于合情合理。
1、預付款。
大部分工程需要預先繳納保證金，所有的條例我沒了解過，但我了解到一點，這部分保證金的其中作用之一，是為了避免拖欠農(nóng)民工工資，因此這個費用是不能省的。
保證金動輒幾十萬、幾百萬，大項目還需要幾千萬，并不是每個項目經(jīng)理都能拿出這么一筆錢。哪怕幾十萬，也可能是該項目經(jīng)理一年的積蓄。
2、應收款。
幾乎所有工程都是按比例支付費用，除了最初的保證金外，前期的機械使用、人員工資、交通費用等，均由施工方墊付。
有時候，即使施工方已經(jīng)按合同完成相關進度，但投資方可能會延期付款，這也會增加施工方的壓力。
事實上，很多工程公司，就是應收款處理不當，導致企業(yè)瀕臨破產(chǎn)。
3、潛在壓力。
找項目并沒有想象中的那么簡單，不是說有項目招標，你去投標，然后走流程就可以了。其他的游戲規(guī)則我就不詳談了，單是應酬這一項，就需要耗費大量精力。
1、事實上，項目并沒有那么容易拿得到。
如果真那么容易拿到項目，我相信所有的項目經(jīng)理都會自己出來當老板。
所以，項目不是你想接就能接的。
2、目前，工程類人員普遍難招，原因如下：
（1）擁有技術的人不多，需要施工的項目卻很多。
簡單來說，就是學挖掘機的人很有限，但在建項目有很多。有時候根本招不到相關人員。
（2）勞動成本過高。
就我目前了解到的、我所在的城市工程人員薪資標準，建筑工普遍200元/天，特殊車（挖掘機、鉆地機等）機手7500-8500元/月。
如果你沒有清晰的崗位流程和相關的考核機制，員工就很有可能會磨洋工（因為工資是按天算，不是按量算）。
（3）招聘渠道較窄。
大部分農(nóng)民工不太會上網(wǎng)，很多技術工也不太會在網(wǎng)絡上投簡歷，所以，如果你沒有相關的群組，將很難在短時間內(nèi)招到合適的人。
綜上所述，人并沒有那么好招。
如果打價格戰(zhàn)，就只能接一些小項目。想想看，你打價格戰(zhàn)，就意味著你招聘的人員薪資不高，能力也相對平庸；產(chǎn)品的成本縮減，質(zhì)量也隨之縮水。沒有質(zhì)量的隊伍，有多少人敢用你？
如果你想做品質(zhì)，需要增加各項成本，還需要和優(yōu)秀企業(yè)搞好關系。但優(yōu)秀企業(yè)不止你一家合作隊伍，你就接不到大包項目，只能接分包，甚至分三四層的小包，利潤層層克扣，到你手上也所剩無幾。因此，掙的都是辛苦錢。
反之，做項目經(jīng)理的好處，就是不需要思考上述風險，只需要兢兢業(yè)業(yè)把自己的項目做好即可。或許掙的錢沒那么多，但自己承擔的風險也少了很多。
因此，假如我是項目經(jīng)理，我不是非常有把握能接到項目的話，我不會考慮自己做老板。
-End-
作者簡介：重燃石，企業(yè)高層管理者，擅長向上管理、企業(yè)機制的構建、企業(yè)內(nèi)部管理。關注我，和你分享職場小技巧，讓你在職場中少走彎路。
先問個問題，如何把一匹駱駝穿過繡花針的針眼呢？這是個創(chuàng)業(yè)者都會碰到的實際問題。說的就是當一個專家容易，只需要做事。但是一旦專家想變成企業(yè)家，就要會管人。從做事到管人的難度，就好比把駱駝穿過了針眼一樣。項目經(jīng)理和老板干的事不同，賺的錢也不同。
什么是做事？比如做銷售，做研發(fā)，做人事招募，做生產(chǎn)，做財務等。
什么是管人呢？就是計劃，組織，知人善用，指導和控制。
從賺錢的角度來說，項目經(jīng)理賺的是做項目的錢，老板賺的是管理項目經(jīng)理的錢。本質(zhì)上就不一樣。為什么這樣說呢？我們從管人里的控制來說明一下：老板是負責控制住工程質(zhì)量問題，千萬別出現(xiàn)工程質(zhì)量問題。而項目經(jīng)理自己做工程，自己監(jiān)督自己質(zhì)量。凡是又當運動員，又當裁判，那么這跟“違法”沒有什么區(qū)別。沒有監(jiān)控的權力，一定會變質(zhì)。
所以，拿到工程和招到工人并不是當老板的前提條件。我想分享得是，當一個老板，應該具備以下三個條件：
老板需要設計一個適合很多項目經(jīng)理的工作的企業(yè)，而不是設計如何做一名項目經(jīng)理。
一個老板的職責是為客戶創(chuàng)造價值，幫助員工實現(xiàn)富裕，通過公益事業(yè)回饋社會，不局限只依賴本企業(yè)資源回報社會，關鍵是總體上要不斷實現(xiàn)整體增長，
一句話，就是你的企業(yè)拿工程要賺錢，還要不斷的拿工程賺錢，特別是你的工程要比對手能獲得更大利益，而不是價格戰(zhàn)打得頭破血流。項目經(jīng)理估計很難考慮到這個競爭問題。
一個老板想要履行職責，必須要做的就是對市場，客戶和對手要進行詳細的研究，制定最合理的，最有盈利的招投標方案。也就是說老板要比項目經(jīng)理聰明的多才可以。同時要保證自己在工程中沒有違法使用專利的嫌疑。
不僅要提升工程施工的技能，還要比對手有成本或者技術優(yōu)勢，這些都需要未雨綢繆，不斷更新完善。
項目經(jīng)理越成功，反而越不能當老板。為什么這么說呢？你的成功一般就會揭示你的失敗。
游戲規(guī)則是這樣的，如果你比你對手賺的少了，遲早就會被對手干死或者收購。那么你就要努力賺的比對手多，而不是局限一個項目的盈利多少。
舉個稍微負責的例子：太平洋建筑公司老總嚴介和。借了10萬創(chuàng)業(yè)了。
能力不同在三個地方。
2-1、算賬能力不一樣：
大多數(shù)工程隊都忙著拉蓋樓的生意，而嚴介和卻盯上了政府一手操辦的基礎設施建設。通過正常途徑，這樣的小公司根本沒機會做這樣的工程。于是，他就到處打聽有沒有人不肯干的基礎設施工程。
當時南京市正在做環(huán)城公路，有三個涵洞沒人干，而且是第五包，接手就虧5萬。他毫不猶豫簽了合同。
140天工程量，為了趕在春節(jié)前完工，嚴總帶著大家沒日沒夜干，直到大年初一，只花了72天時間。春節(jié)后工程部和專家驗收項目，經(jīng)檢測，每個細節(jié)無可挑剔。這一單，嚴介和不是虧了5萬，而是虧了8萬。賺不到錢也要賺這個面子，賠錢就要賠到位。
這里停頓一下，項目經(jīng)理能算明白這個帳嗎？
因為“虧5萬不如虧8萬”的壯舉，嚴介和的公司從雜牌軍一躍成為指令性承包隊。什么意思？就是哪里有突擊任務，哪里有短腿，哪里有困難工程，指揮部都會交給嚴介和去做。第二年春天，南京繞城公路完工的時候，嚴介和和他的公司賺了800萬。
嚴介和說了一句話，得瑟但是有資格：什么叫大智若愚？什么叫今天的誠信，明天的市場，后天的利潤，想做老板是不能急功近利的。賺800萬，我一點都不驚訝，盡在我的掌控當中。
你要是做蓋樓這樣做，虧8萬，下一個樓還是要虧8萬。
2-2 創(chuàng)新能力不一樣。
除了這個“三天理念”，嚴介和發(fā)明了“BT模式”，“零資產(chǎn)收購國企”，“培養(yǎng)了能力是年齡20倍的接班人”。
BT模式是政府出資三分之一，企業(yè)墊付三分之二，政府逐年償付工程款，這個模式讓嚴介和拿下了2700億工程量，2005年登上了胡潤百富榜第二名。
2-3抗壓能力不一樣。
2006年開始玩“零資產(chǎn)收購國企”，就是把正資產(chǎn)和負資產(chǎn)企業(yè)打包成零資產(chǎn)并購，嚴介和并購31家國有企業(yè)，涉及資產(chǎn)總額60億。由于涉嫌“侵吞國有資產(chǎn)”違法，欠債130億，被限制高消費，直到2012年風波平息。
第三件事就是雙元制教育自己的兒子，25歲的嚴昊，大一就入職太平洋當辦公室主任，大二當總經(jīng)理助理，大三當常務副總經(jīng)理，大四當總經(jīng)理。雖然學習成績不怎么樣，嚴昊大學畢業(yè)后進入集團一家公司，一年扭虧為盈8000萬，第二年盈利10億。目前嚴昊家族以1200億和王健林排名相同。
值得一提的是這個雙元制很像德國教育制度，不知道嚴介和是否和德國企業(yè)家有淵源。
一句話，老板的能力與工程無關，而是與如何管理有關。
一次在清華的演講中，一名學生向嚴介和提問：“重新給您20萬元，您會如何辦企業(yè)？”他說，“我一分錢不要，10年之后，我照樣能把企業(yè)做成今天的太平洋建設集團。”
嚴介和說公共關系是第一生產(chǎn)力，科學技術不是第一生產(chǎn)力。很多企業(yè)家也說過“知道什么事情不重要，認識什么才重要。”
生意上碰到困難的時候，你知道該去找誰，知道誰能夠幫助你，這個最重要。
正如開篇所說，老板賺的錢是賺的管理錢，而不是項目本身的錢。善于設計模式，而不是局限于一個項目如何做。
不管如何，這都是敢于抓住國家改革開放機會，這也是獨特的智慧之一。
嚴介和之前曾說“一流企業(yè)不上市，二流企業(yè)去上市，三流企業(yè)上不了市”，但2015年他又改了口風，稱旗下蘇太華系計劃2020-2022年實現(xiàn)IPO，“赴美上市部分的資產(chǎn)規(guī)模市值不低于3萬億元，嚴氏家族由目前的100%控股變?yōu)榭毓?5%。”
3萬億元相當于什么概念呢？騰訊股價近日大漲，作為亞洲最高市值的公司，其市值2.58萬億元。
浪就要浪一輩子，絕對不做曇花一現(xiàn)，這就是老板。
以上回答，歡迎批評指正。
參與了一些工程，接觸過一些項目經(jīng)理。但真正能夠拿到工程的項目經(jīng)理沒有一個!當然，因為接觸的工程都是比較大的工程，中標的單位大多是“中“字頭，項目經(jīng)理不過是具有資質(zhì)的員工而已。
能夠拿到工程的人，一般都是有門路的人，經(jīng)濟實力比較雄厚。即使有項目經(jīng)理具備的一建資質(zhì)，坐在家中做老板不好嗎？為什么要天天呆在工地？業(yè)主代表可以批評，監(jiān)理能夠提要求，不說是低三下四，最起碼必須夾著尾巴做人。見過施工單位的廳級領導，在業(yè)主科級部員面前必恭必敬的樣子。誰讓你想中標賺人家的錢!因此，安排一個人去做項目經(jīng)理，在前線沖鋒陷陣擋子彈，是正確的選擇。
聽同事說過，他在貴州某地做監(jiān)理時，監(jiān)理的合同是總監(jiān)親自拿下來的。不過沒有仔細打聽，他有沒有掛靠，相信是應該有掛靠，不然沒有投標的資質(zhì)。一個項目下來，賺了上千萬。現(xiàn)在的監(jiān)理合同，實際上有不少采用的是這種模式。
項目經(jīng)理作為某個項目的負責人，在項目實施過程中，無疑會積累到各種資源和人脈，但別忘了這些資源和人脈是基于公司這個平臺而積累到的。
如果項目經(jīng)理離開公司這個平臺，而自己做老板，這些資源和人脈，未必還聽自己的使喚。更何況能否接到項目？是否有雄厚的資金實力？是否能夠做到預算的利潤？才是做老板的核心要素。
項目經(jīng)理在做項目的過程中，由于手中有審批權，供應商和員工可謂對其是眾星捧月。如果項目標的較大，且利潤可觀，有的項目經(jīng)理可以做到呼風喚雨。特別是名氣和實力雄厚的公司，巴結項目經(jīng)理者更是多如牛毛。
然而，要是項目經(jīng)理離開公司這個平臺，他還有這樣牛X嗎？在這個物欲橫流的社會上，在運營良好的公司和初型公司之間，在資金鏈有保障和無保障之間，在中標項目有把握和無保障之間，之前的資源和人脈會選擇訓合作呢？答案不言而喻。
在這方面盡管存在變數(shù)，但不是影響項目經(jīng)理轉身老板的關鍵因素。因為只要有利可圖，和誰都是合同。所以，問題的關鍵是你得有項目做。
在這方面，有些話不便于表達，大家都心知肚明。我只舉一個點的例子，比如“招標說明書”上的項目工藝要求，關鍵材料的指定品牌等，寫招標說明書的人是根據(jù)什么來決定的呢？當然是根據(jù)設計標準來的。
問題就在這個標準上。比如說工藝，可以有ABC三個方案可以選擇，若選擇的是某公司擅長的A方案，其他公司還有競爭性嗎？再說材料品牌，若同樣是某公司的戰(zhàn)略伙伴生產(chǎn)的，那成本優(yōu)勢誰能與之相比。這個標除了讓“某公司”中之外，你還能有什么辦法…
所以說，項目經(jīng)理轉身老板，不是不可以，而是在能否中標上，必須得有真本事。若沒有足夠的利益往來，以及可見的施工案例，憑什么讓你中標？
還一順原來是某裝飾公司的項目經(jīng)理，能力、資源和人脈沒的說。多年的打拼也積累了近千萬元的資本。后來自己轉身老板，并接了一個三千萬的酒店裝修項目。
合同載明了質(zhì)量驗收標準，付款節(jié)點，以及質(zhì)保金等。如果一切按照合同來執(zhí)行，還老板能有8個點的純利潤。
為了項目進度，還老板把自己的資金全部墊上。甲方也按約付了第一筆款。正當還老板如期推進項目，到第二筆回款的節(jié)點時，酒店老板開始拖欠工程款了。
這可是還老板單獨干的第一個工程，為了樹立口碑，還老板為酒店老板擔保貸款，總算結到了工作款。等到項目做到80%該酒店付款時，酒店又說沒錢了…并且還直接告訴還老板，如果拖延工期，那之還老板擔保的貸款，酒店也不按時歸還。
還老板只有硬著頭皮，拿民間高利貸趕工期。結果酒店的工程款前后拖了三年才結清。那點微薄利潤，剛好支付高利貸利息。
當然，也有的項目經(jīng)理轉身老板，從小干起，一步一步發(fā)展壯大的。總之，在穩(wěn)定收入和不確定的老板收入之間，項目經(jīng)理需要三思而后行。
第一，當項目經(jīng)理的能力和當老板的能力絕對是兩回事。
第二，當項目經(jīng)理承擔的風險及壓力和當老板承擔的風險及壓力也不對等。
第三，在工程領域，我還沒見過那個項目經(jīng)理賺到那么多錢可以單獨去承接一個正規(guī)的項目。（小包工頭除外）
第四，現(xiàn)在要做點事沒點人脈關系寸步難行！何況是接幾個億甚至幾十個億的工程項目！靠項目經(jīng)理的人脈、關系、經(jīng)濟實力、個人能力想接到估計很難很難，可能要萬里挑一的才行。
大學剛畢業(yè)，因為要落戶到太原，正好老婆去了山西省四建，于是把戶口也落到了四建，雖然沒有去上班，但是單位分的房子就是四建下面的一個小區(qū)，因為都是年輕人，認識了好幾個四建的項目經(jīng)理，有好幾個項目經(jīng)理一邊在四建上班，一邊 積累自己的人脈資源，其中有一個朋友沒有辭職，一邊是四建的項目經(jīng)理，平時給四建做項目，一邊自己在外面接小項目，畢竟有四建的背書，人也特別踏實能干，從小項目開始干起，做完了甲方特別滿意，口碑特別好，慢慢活越來越多，只不過資金有限，接的工程都不大。還有一個朋友，也是四建的項目經(jīng)理，人也特別能干，也特別能吃苦，從農(nóng)村出來的，剛到單位沒幾年，就在外面接工程，關鍵是利用了單位的資源，結果被單位開除了，沒有辦法去私企打工，做了幾年有了一定的積累后，開始接小工程，現(xiàn)在也是個小老板，只不過這幾年工程不好做，甲方老欠款，公司也做的不是很大。
所以，自己當老板的少，給公司干的多，畢竟大公司的風險承受能力是很強的，自己做工程，稍微不注意，錢可能就回不來了，也可能就一敗涂地，東山再起很艱難。
人都是理性動物，在風險和利益面前都會考慮，大公司的抗風險能力不是小公司能想到的，即使自己做，也是小公司，做不了大公司。